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完美、安利、雅芳、玫琳凯、仙妮蕾德直销巨头转型 |
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自1998年6月18日，国家批准部分直销企业转型经营以来，这些企业就似乎一直在大大小小的调整改变之中。2002年4月，国家三部委又联合发出的'《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》执行中有关问题的规定'（工商公字［2002］第31号，下简称'31号文'），直销公司们继续是一番大大小小的调整。
他们用自己的智慧和辛劳，在一种先进的营销模式和中国国情间奋勇前行。用鲁迅先生的话来说，他们是勇士。
完美 看上去最完美的模式
雅芳在市场上的成功，无异于给人以启发：让直销商转化为较传统的专柜、专卖店方式，在中国市场上是有生存土壤的。而安利在网络发展为主线上的成功，也依然代表了中国民众创业梦想的激情。
安利也开始实施经销商制度，不过依然固守经销商不能自己开设小型店铺，只能以非临街的方式进行经营，实际上这一点已导致了经销商与纯推销员无异（因为经销商无对外临街店面），这种做法主要是在保护它一贯坚持的直销无店铺理念的经销商利益。而雅芳，在向传统完全转型的状态下，于公司当然是取得极大的成功，但另一点不得不提出来的是，对于那些直销理念所倡导的没有条件创业的人士来讲，这已经不再是一个白手创业的机会了。做一个专柜、专卖店，再怎么也得投资上万到几万元的，这对于一个想迅速白手创业的人来讲，已经是一个非常高的门坎了。
而完美现在采取的方式是兼顾两家之长。
根据完美转型方案，完美鼓励原公司推销员开店经营，成为具有独立法人资格的合作伙伴。愿意继续消费完美产品的原推销员，通过免费登记，成为完美优惠顾客，享受优惠折扣，所有完美产品，在全国范围内实行统一的批发零售价格。
完美现在最绝的一点是因为其推销员可以像安利推销员一样，不靠店而全力以赴的开拓客户市场，当达到初级经理的业绩并相对稳定时，却又可以让其收入开始进入所谓的实业状态--即在公司总部的指导下，自开一个像雅芳专卖店一样的完美产品专店。
这就实现了虚实相结合的路子，即以店为依托，体现实业的稳定可靠特征，同时又以客户网络，将顾客牢牢地锁定在其专卖店之下，并继续开拓壮大。
与一般直销企业不同的是，中山完美无论在直销经营还是在转型后，一直以'守法经营、永续经营'作为企业发展的理念，企业经营者认为，只有在国家政策法规允许的范围内从事经营活动，才能实现公司的发展理念。而只有永续经营，才能保证消费者的利益，保证推销员的利益。
安利谨慎发展经销商
2002年３月下旬，一份《业务信息速递》特刊在安利上下流传。据介绍，此特刊是安利专门针对国家三部委31号文及时作出的反馈。具体而言，是安利针对新规定出台的执行细则。
据介绍，安利近期专门提出了'坚持守法经营的基本原则，全面加强三个方面的管理，积极落实四项发展计划'的调整方针，并号召公司员工树立两个观念：其一，市场开拓的最主要源动力不在于推销人员的数量或加入速度，而在于产品、服务和人员的生产力；其二，推销员的管理架构必须由过去的'部门管理'转变为'属地管理'。
按照《规定》，今后重新接受新推销员（也叫营业代表）加入时，安利将取消推销员介绍新人加入的资格。同时，对于新加入者，安利要求所有推销员必须在其所属店铺的行政区域内开展业务，严禁跨区经营。其次，按照《规定》，安利对现有会议政策再次作出重大调整。调整最主要为公司将主导所有培训会议，并由各地分公司具体负责组织实施。同时，一如既往落实店铺经营，按统筹考虑、合理布局的原则，分阶段在全国增设更多店铺。
安利的店铺，和雅芳的专卖店截然不同，前者是为推销员服务的，后者就是一个商店。确切的说，安利的店铺是以前分销中心的延续。
在经销商发展策略上，安利也与众不同。
安利（中国）日用品有限公司华南区总经理陈朝龙告诉记者，转型两年多来，公司模式最大的变化是'开放了经销商制度'。但是，陈一直强调，发展这一渠道会慎之又慎，因为这在公司历史上史无前例。'我在安利11年，从没有经销商的概念。'陈说。
陈是根据现有销售情况的细致分析作出这种表态的。他说，公司90%的人购货是没有拿到报酬的--作为安利推销员的这些人，实际上是8折购货的消费者，因为通过他们消费的量比较小（通常是兼职的），达不到安利规定的给予报酬的标准，这部分人消费占销售总额的30%；10%的人购货是拿到安利报酬的，这些推销员很活跃，基本把推销作为主要工作，由他们完成的销售占营业额70%。所以，有条件上升为经销商的，已经限制在比较狭小的范围内。
另一层原因是经销商本身进入有一定的门槛，公司对经销商的店容、形象、价格和管理经验等均有一定要求，能够彼此契合的目前还比较少，公司担忧一哄而上会良莠不齐。陈朝龙的这种担忧在另一同类企业那里得到了验证。
安利是中国非法传销的最大受害者，转型之后，虽然业绩是一路狂飙，但是依旧受着不能正名之苦。安利确实是无辜的，这是一家诚实守信的公司，因为推行无条件一年退货的保证，当年曾经有多少的安利推销员拿着空的瓶瓶罐罐来退回那691块。这样的企业诚信，确实是极其罕见的。
安利这只直销巨虎正是在等着中国的直销立法，正是在等着她在中国市场的第2个春天。
玫琳凯 美容顾问就是推销员
1998年4月，国务院发布禁止任何形式的传销活动的通知之后，全美500个大企业之一的玫琳凯公司的业务也同样受到影响。但是，经过短期调整之后，1998年9月，玫琳凯公司成为第一家获得国家批准转型为有店铺雇佣推销员销售模式的专业化妆品公司。
玫琳凯杭州有限公司营销副总裁莫秀菱介绍说，由于玫琳凯公司本身的经营模式比较简单：公司--督导--推销员，并没有过多的上下线之分，因此，调整起来相对比较容易，经过短期业务转型很快就适应了新的经营模式。
据介绍，玫琳凯公司目前在中国的经营模式主要为分公司和经销商两种形式，他们分别又雇用一定数量的推销员（该公司称之为美容顾问）来完成其产品向社会的推销过程。莫秀菱介绍说，玫琳凯公司与分公司以及经销商之间的关系，都是企业对企业的方式，独立核算，独立法人。而加入玫琳凯的方法也非常简单，只要是女性就行。经过公司的初步审核后，符合条件的妇女将会与公司签约，就会成为公司的推销员，也即美容顾问。
据统计，目前，玫琳凯在中国共有4.8万多名最基层的美容顾问，其中30%来自于下岗妇女，据保守估计，在内地有60%以上的美容顾问通过推销玫琳凯产品，每月可以为自己和家庭带来七八百元的收入。这4.8万名美容顾问随着培训不断加深和业务能力的提高，将有可能变成玫琳凯的经销商，以独立法人资格授权代理经营玫琳凯品牌的各种产品。
由普通的美容顾问晋级到经销商，中间需要有一个培训过程，在这个过程中，普通的美容顾问将接受各种等级的培训课程，当然，这种等级是根据该推销人员的业绩来确定的。
比如，从最初的产品知识介绍、美容知识，到推销过程中的谈吐、衣着，再到如何提高推销技巧和产品销量，最后到企业经营以及企业管理等等，通过一系列的培训，美容顾问逐渐升格为资深美容顾问、明珠美容顾问、准经销商直至经销商。玫琳凯公司称这种不同的称谓代表了不同的知识水平，犹如目前通行的业务职称评定一样，越高级别的推销员会接触到越深入和越高级别的课程培训，从而由一个对于该产品一无所知的妇女最终变为该项产品的资深经销商。
目前，玫琳凯公司在中国已经拥有了700多个这样的'女企业家'。
雅芳 专卖店加经销商
雅芳虽然还存留着当年直销时代的影子和风格，但是在销售路线上，已经完完全全像一家传统的化妆品公司了--虽然她的销售策略是多么的四不象--但是你不能否认，她飙升的业绩以及品牌形象的提高，已经使得众多的大牌化妆品公司把她当作一个真正的对手来对待了。专柜、专卖店和超市，几乎都有着雅芳的影子，而且都取得了不俗的业绩。专卖店是雅芳的强项，借助雅芳强大的新产品研发优势和产品系列的齐全，在化妆品专卖店这种销售形式上，雅芳是当之无愧的行业第一。这样的优势地位，连一直以来的行业巨头也只能望其项背。
据悉，雅芳现已在中国75个大中城市开设了分公司，依据'6万非农业人口一个点'的原则把中国市场细分成为5000个区域，委任经销商实施区域经营和管理。雅芳在中国具有中国特色的商务模式已经基本建立：以批发零售为主营业务，以专卖店为主营业务渠道。形式包括大卖场里的开放架、名牌商厦专柜、全国各地的专卖店等。由于采取的是庞大的推销员队伍按区域与各地专卖店相配合的模式，因此新规定'增设店铺'的要求对雅芳而言并无影响。
专卖店的开发，同时为雅芳深入中国三四级城市提供了一个很好的渠道。换句话说，雅芳成功的在三四级市场制造了一个能抵御假货而又能顺利做深度分销的专卖店渠道。化妆品业内人士都知道，名牌产品在这些市场上深度分销最大的挑战就是假货的冲击。而基于专卖店渠道的雅芳，却是很好的做好了这个市场又没有受到假货的干扰。同时，又因为是较早进入三四级市场的国际品牌，因此也在消费者心中深深的扎下了根。在城市也是如此，借助着许许多多个小型的经销商，在很短的时期内，她就进入了百货商店和超市，并且取得了不俗的业绩。在很多外资的化妆品公司还抱着大经销商战略这种在中国纯属可笑而低效的做法不放的时候，渠道扁平化的魔力又一次在雅芳身上发生了作用。
当然雅芳也必须意识到自己的面临挑战。雅芳的市场部一直是她的骄傲，但是在销售队伍中缺乏高素质的人才。相比别的跨国企业，因为过多承袭了以前直销时代的人马，而导致了整个销售队伍普遍经验不足，招聘门槛也比较低，在外资企业普遍流行的'不招经销商企业出身的人，不招台资企业出身的人'的做法在雅芳是几乎不存在的。相对较低的销售队伍素质为以后的发展留下了隐患。
自1998年政府发布直销禁令后，有着116年直销史的雅芳在中国放弃了最具竞争力的直销，全面开拓批发零售通路。到2002年3月，雅芳（中国）副总裁陈志新坦言，'雅芳中国几乎变成一个纯粹的批发零售商。大卖场、百货公司、专柜占雅芳中国总营业额的25%左右，专卖店占75%左右。'因此每次外资直销转型企业下发的新规定出台后，雅芳都称对其影响甚小。
陈志新说：'直销立法对雅芳来说可以是相干又不相干的事情。不相干的是，雅芳现在做的是批发零售，没有做直销，相干的是，将来如果政府对直销立法，只要有法可依，雅芳也不否认会进入新的直销市场。'
仙妮蕾德'洗手'的代价
2002年4月，当国家工商管理总局等三部委《关于＜外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知＞执行中有关问题的规定》正式执行的时候，曾经与安利、雅芳齐名的美国仙妮蕾德公司已经是个局外人了。
事实上，早在今年3月，国家工商管理总局、外经贸部、国家经贸委召开传销企业转型情况通报会的时候，仙妮蕾德就已经不再为自己的'销售方式'发愁。
但是已经从直销领域'金盆洗手'的仙妮蕾德显然为此付出了代价，仙妮蕾德董事长、华人企业家陈得福在上海对记者说'牺牲是蛮大的'。
记者：就仙妮蕾德来讲，1993年进入中国，前几年销售额增长得很快，颠峰期年入20多亿人民币。但1998年4月份中国政府规定外资传销企业转型以后，对市场销售的影响非常大。仙妮蕾德在中国为了适应政策调整，作出了很大牺牲，目前的状况怎样？
陈得福：牺牲蛮大的。目前3000家特许加盟店的营业额是以前的七分之一。就转型来说，仙妮蕾德可以说是最彻底的，就是店铺销售。这种转变虽然艰辛，但好处也不是没有，好处就是比较稳定。前几年做直销公司，开始时都是蒸蒸日上，接下来都是兵败如山倒，每一家都是这样。一般来讲，一家公司如果没有足够多样的产品，或者产品不够强，迟早会遇到麻烦。因为不管做店铺销售还是做直销，都要有一定的消费者使用量。但要达到一定的消费者使用量，除非会天天卖，要不然就是推销人员自己用。举例来说，一些做直销的护肤品公司，如果只是卖护肤品，一个月一个人能用多少护肤品？天天擦也擦不了多少。所以到最后变成囤积货物，就卖不掉了。但仙妮蕾德有足够的产品去让消费者使用，喝的、吃的、家居用品、化妆品、日用品，什么都有。店铺销售最大的好处是名气可以慢慢打出来。
记者：我们知道仙妮蕾德营销模式的变革，与同时进入中国的几家直销公司比较，仙妮蕾德的变革可能是最彻底的。别的企业，有的是由公司开店，但店面主要是来展示和给推销员供货的，店很少，一个城市只有一两家店，而仙妮蕾德在中国却彻底改变了原来的销售模式，但这一点外界知道得还不充分。还有，仙妮蕾德在中国有一些实体的投资，包括在广州、天津建厂，建厂是有周期的，工厂落成正好是1998、1999年，形成了很多的生产能力，目前是不是闲置？这是不是也是一个损失？
陈得福：转型一开始是有闲置，因为考虑到生产规模可能比较大。但慢慢地就没有这个问题了，因为营业额开始往上爬了。我们相信再过一两年，我们就要再盖新的厂房。因为整个局势的转变对仙妮蕾德的发展非常有利。为什么有的公司喜欢开大会，因为经销商销售产品赚的钱是非常少的，他们赚的钱很多来自开培训会、门票、教材等。我们在中国的销售虽然增长得比较慢，但基础很好，没有大起大伏。
记者：还有一个情况的变化，去年中国成为世贸组织成员，有媒体呼吁中国政府制订一个新的直销法。如果政府制订了新的直销法，法规中作出很明确的对直销的界定，直销可以合法化的话，那么仙妮蕾德还有没有兴趣再通过直销的形式来卖产品？
陈得福：我们的看法是，认同目前这种店面销售。刚开始是很有压力，但是公司已经度过了最困难的阶段，所以我们现在不会改变。我们已经意识到，如果我们有几千、几万家店，消费者到处看到有仙妮蕾德，感觉和看法就会完全不一样。
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